中化招标公司动态预算管理实践

针对上述问题，中化招标公司于2014年底制定了成本费用动态预算管控机制(下称“动态费控”)，并从2015年开始正式运行。动态费控的总体原则，是将可控成本费用严格与经营业绩挂钩，根据实际业绩动态调整资源配置预算。具体做法为：辨识成本费用属性。将在成本费用中列支的各明细项目，细化至最后一级预算明细项目，再结合公司经营和管理实际进行分析，对不可控项目主要采用时间进度控制，对其中一次性支出项目根据预计发生时间配置预算额度;对可控项目开支，采取与经营业绩和管理活动动态挂钩，资源配置上充分体现鼓励先进、鞭策后进的理念，保证任一时点可控成本费用支出最大程度上与同期经营业绩同步。

确定动态挂钩对象。鉴于招标代理业务毛利率比较固定，公司采取了成本费用预算资源配置与同期营业收入实际完成进度动态挂钩的做法。

灵活处理预算调整。由于招标业务的特点是成本费用发生在前、营业收入确认相对滞后，因此动态费控中要充分考虑业务的实际情况。为此，公司制定了成本费用预算资源“预借”管理办法。即在预算资源不足的情况下，业务部门可在一定期间内向公司申请预借成本费用预算额度。

严肃预算考核。为避免恶意预借或因预测不准导致年终经营业绩无法与成本费用支出匹配，公司规定每年前三季度预借期最长为3个月，四季度原则上不再预借预算额度。年终绩效考核时，“超预借”的成本费用双倍扣减考核利润。

公司“动态费控”实施8个月来，取得明显成效。今年1-8月份，中化招标公司营业成本的实际完成进度低于同期营业收入11%，可控期间费用的实际完成进度低于营业收入9%，同比下降18%。除个别发生预借预算额度的部门外，其他各部门可控成本费用支出均控制在营业收入和利润完成进度之内，公司总体成本控制同比大为改善。

取得上述实践成果，我们认为得益于以下几个方面：  对成本控制的认识要一致。成本费用不只是资源的耗费，更是现代服务企业重要的经营资源。因此，成本控制不是从绝对数上压缩支出，而是要通过制度安排引导资源发挥最大效益。“动态费控”正是依据这种理念设计的管控制度，既严格控制不产生效益的支出?